การสร้างคุณค่าสู่สังคม

การดูแล การพัฒนา และการรักษาพนักงาน

ความเสี่ยง

การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่เป็นไปตามหลักสิทธิมนุษยชน โดยเฉพาะในประเด็นความเท่าเทียมกันและการเคารพสิทธิของพนักงาน อาจเกิดความเสี่ยงในการสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถ ส่งผลต่อความต่อเนื่องทางธุรกิจหรือความสามารถในการแข่งขันในอนาคตได้ หากบริษัทฯ ไม่มีกระบวนการพัฒนาทักษะ ความรู้และความสามารถใหม่ ๆ ให้กับพนักงานเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและความต้องการของลูกค้าในปัจจุบัน จะส่งผลให้บริษัทฯ เกิดความเสี่ยงในการสูญเสียโอกาสทางธุรกิจ ไม่สามารถส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้

โอกาส

หากบริษัทฯ มีการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเท่าเทียมและเป็นธรรม ปกป้องและเคารพสิทธิของพนักงานทุกคน และส่งเสริมการพัฒนาพนักงานที่เหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน จะส่งผลให้พนักงานทำงานอย่างมีความสุขและมีประสิทธิภาพ มีความผูกพันกับบริษัทฯ มากขึ้น ทำให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทฯ มีคุณภาพที่ดีขึ้น ตลอดจนเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจไปสู่เป้าหมายที่วางไว้และสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจได้อย่างยั่งยืนต่อไป

แนวทางการบริหารจัดการ

บริษัทฯ มีการวางแผนกลยุทธ์ และติดตามแผนดำเนินการด้านบุคคลผ่านคณะกรรมการบริหารงานทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management Committee) โดยมีประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มอมตะเป็นประธาน และมีคณะกรรมการประกอบด้วยประธานเจ้าหน้าที่การตลาด ประธานเจ้าหน้าที่การพัฒนาธุรกิจ ประธานเจ้าหน้าที่การเงิน ประธานเจ้าหน้าที่เทคนิควิศวกรรม ประธานเจ้าหน้าที่การบริหารกลาง รวมทั้งประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการของบริษัทย่อย จำนวนรวม 13 คน โดยการกำหนดแนวทางปฏิบัติในการดูแลพนักงานของบริษัทฯ เป็นไปตามข้อกำหนด ระเบียบ และกฎหมายภายในประเทศ และมาตรฐานสากลที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มธุรกิจที่บริษัทฯ ประกอบกิจการ ครอบคลุมถึงหลักสิทธิมนุษยชน มีการปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมและเป็นธรรม ปกป้องและเคารพสิทธิของพนักงานทุกคน รวมถึงจัดให้มีช่องทางรับข้อร้องเรียนเพื่อรับฟังความคิดเห็น ปัญหา และความคาดหวังจากพนักงานทุกคน เพื่อนำมาพิจารณาปรับปรุงการบริหารทรัพยากรบุคคลต่อไป

บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ดีและมีประสิทธิภาพ ตั้งแต่กระบวนการสรรหา การดูแลและรักษาบุคลากร และการพัฒนาบุคลากร เพื่อมุ่งมั่นตอบสนองประเด็นความต้องการและความคาดหวังของพนักงานให้เกิดความผูกพันต่อบริษัทฯ โดยยึดหลักการดูแลพนักงานแบบองค์รวม ทั้งร่างกายและจิตใจ เพื่อให้พนักงานมีสุขภาพร่างกายที่แข็งแรง มีจิตใจที่มีความสุขในการทำงาน มีคุณภาพชีวิตที่ดี จะส่งผลให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและเติบโตไปพร้อมกับบริษัทฯ นำไปสู่ผลสัมฤทธิ์ทางธุรกิจอย่างยั่งยืนต่อไป

การสรรหาและการว่าจ้าง

บริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการสรรหา การคัดเลือก และการว่าจ้างพนักงานที่จะมาร่วมงานกับบริษัทฯ เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมสอดคล้องกับกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ และมีศักยภาพในการพัฒนาเพื่อร่วมกันขับเคลื่อนองค์กรตามวัฒนธรรม AMATA DNA: DRIVE โดยสรรหาผู้ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากพนักงานภายในกลุ่มบริษัทและจากบุคคลภายนอก โดยยึดหลักความเป็นธรรม ความเสมอภาค โปร่งใส ไม่เลือกปฏิบัติ ตลอดกระบวนการสรรหาและว่าจ้างพนักงาน ในปี 2566 บริษัทฯ มีเป้าหมายให้อัตราการสรรหาและว่าจ้างสำเร็จตามแผนอย่างน้อยร้อยละ 70 โดยมีกลยุทธ์และผลการดำเนินงาน ดังนี้

กลยุทธ์	ผลการดำเนินงาน
1. วางแผนอัตรากำลังคนและขีดความสามารถให้สอดรับกับวัฒนธรรมองค์กร	บริษัทฯ มีแนวทางในการสรรหาพนักงานใหม่ที่ตรงกับวัฒนธรรมองค์กร โดยพนักงานใหม่ทุกคนจะได้เข้าพูดคุย และสัมภาษณ์งานจากประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เพื่อประเมินความเข้ากันได้กับวัฒนธรรมองค์กร
2. สร้างภาพลักษณ์ที่ดีผ่านสื่อออนไลน์ เพื่อดึงดูดคนรุ่นใหม่	บริษัทฯ ได้ขยายช่องทางการสื่อสารผ่านสื่อออนไลน์ ได้แก่ Facebook/AmataCorp และ Linkedin/AmataCorp เพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดี และเป็นช่องทางเข้าถึงคนรุ่นใหม่มากยิ่งขึ้ บริษัทฯ ได้จัดทำโครงการเพื่อนแนะนำเพื่อน (Friends Get Friends) เพื่อให้พนักงานในกลุ่มอมตะ แนะนำผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร มาร่วมงานกับบริษัทฯ บริษัทฯ ได้มีการจัดทำโครงการฝึกงาน (Internship Program) เพื่อเปิดรับนักศึกษาฝึกงานที่อยู่ในประเทศไทย เข้าร่วมฝึกงานประจำปี และเรียนรู้การทำงานกับบริษัทฯ โดยในปี 2566 มีนักศึกษาฝึกงานเข้าร่วมโครงการทั้งสิ้น 6 คน
3. สนับสนุนการการทำงานข้ามสายงานของพนักงาน เพื่อขยายขีดความสามารถ และให้พนักงานได้ทำงานในสายงานที่เหมาะสม	บริษัทฯ ได้เปิดโอกาสให้พนักงานได้ทำงานในสายงานที่สนใจเพิ่มเติมจากตำแหน่งงานปัจจุบัน โดยกำหนดกรอบระยะเวลา 6 - 12 เดือน เพื่อขยายขีดความสามารถของพนักงานตามความสนใจ และให้พนักงานได้เรียนรู้การทำงานในหน่วยงานอื่น ๆ ภายในบริษัทฯ ในปี 2566 มีพนักงานโอนย้ายสายงานภายในจำนวน 9 คน

ผลการดำเนินงานด้านการสรรหาและว่าจ้าง

ในปี 2566 บริษัทฯ มีอัตราตำแหน่งที่เปิดรับทั้งสิ้น 59 ตำแหน่ง และสามารถสรรหาและว่าจ้างพนักงานใหม่ได้ทั้งสิ้น 46 ตำแหน่ง คิดเป็นอัตราสำเร็จร้อยละ 78 จำนวนพนักงานของบริษัทฯ ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2566 ทั้งสิ้น 301 คน โดยมีรายละเอียด ดังนี้

การจ้างงานพนักงานเกษียณอายุ

บริษัทฯ มีนโยบายรับพนักงานที่เกษียณอายุกลับเข้าทำงานตามความสมัครใจ โดยเป็นไปตามระเบียบปฏิบัติว่าด้วยการเกษียณอายุการทำงาน (Retirement Policy) เนื่องจากบริษัทฯ ตระหนักดีว่าพนักงานที่เกษียณอายุแล้วแต่สุขภาพร่างกายยังแข็งแรง ยังทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถสร้างคุณประโยชน์แก่บริษัทฯ โดยการถ่ายทอดประสบการณ์การทำงานให้แก่พนักงานรุ่นหลังได้เป็นอย่างดี บริษัทฯ จึงเปิดโอกาสให้มีการจ้างงานหลังเกษียณอายุและพิจารณาจากความรู้ความสามารถของผู้เกษียณอายุและความเหมาะสมของลักษณะงานในทุกๆ ปี โดยพนักงานจะได้รับค่าตอบแทนตามระเบียบปฏิบัติ มีความเหมาะสม และได้รับสวัสดิการใกล้เคียงกับพนักงานอื่นทั่วไป ในปี 2566 บริษัทฯ มีพนักงานเกษียณอายุจำนวน 3 คน และมีพนักงานที่ว่าจ้างตามนโยบายการจ้างงานพนักงานเกษียณอายุจำนวนรวม 14 คน

การจ้างงานผู้พิการ

บริษัทฯ มีนโยบายในการจ้างงานสร้างอาชีพและรายได้ให้กับผู้พิการ โดยในปี 2566 บริษัทฯ มีการจ้างพนักงานที่เป็นผู้พิการจำนวน 1 คน ซึ่งครบตามที่กฎหมายกำหนด (เนื่องจากมีพนักงาน ในบริษัท อมตะ คอร์ปอเรชัน จํากัด (มหาชน) จำนวน 116 คน ส่วนบริษัทย่อยนั้น มีจำนวนพนักงานไม่ถึงตามเกณฑ์ที่กฎหมายกำหนด)

การดูแลและรักษาพนักงาน

การจัดสรรสวัสดิการและการดูแลพนักงาน

บริษัทฯ จัดสรรสวัสดิการและสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมจากสวัสดิการพื้นฐานตามกฎหมายกำหนดให้แก่พนักงานทุกคนอย่างไม่เลือกปฏิบัติ โดยยึดหลักความเหมาะสมตามหน้าที่ความรับผิดชอบ กรณีที่เป็นพนักงานประจำและพนักงานสัญญาจ้างรายปีจะได้รับสวัสดิการเพิ่มในรูปแบบเดียวกันได้แก่ การช่วยเหลือค่าตรวจรักษาพยาบาล และการรักษาด้านทันตกรรม การจัดฉีดวัคซีนไข้หวัดใหญ่ประจำปี สวัสดิการกู้ยืมเงิน เงินช่วยเหลือประเภทต่าง ๆ ตามหลักเกณฑ์ที่บริษัทฯ กำหนด แต่มีความแตกต่างที่พนักงานประจำจะได้รับสิทธิ์เข้าร่วมกองทุนสำรองเลี้ยงชีพของบริษัทฯ และเงินชดเชยเกษียณอายุเพิ่มเติม นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังได้จัดสวัสดิการของพนักงานประจำและสัญญาจ้างรายปีที่ครอบคลุมไปถึงครอบครัวของพนักงานอีกด้วย เช่น เงินทุนการศึกษาบุตร เงินช่วยเหลืองานศพ เป็นต้น

ในปี 2566 บริษัทฯ ได้ปรับปรุงระเบียบสวัสดิการด้านการรักษาพยาบาล (ประกันภัยแบบกลุ่ม) กรณีเจ็บป่วยเป็นคนไข้ในโรงพยาบาล (in-patient) โดยเพิ่มผลประโยชน์ในส่วนของค่ารักษาพยาบาลเพิ่มเติม ซึ่งมีผลตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2566 เป็นต้นมา รวมทั้งยังจัดแผนประกันสุขภาพผู้ป่วยใน สำหรับสมาชิกครอบครัวพนักงานเพิ่มเติมให้อีกด้วย

บริษัทฯ ได้แจ้งเรื่องสวัสดิการและสิทธิประโยชน์ที่พนักงานพึงได้รับอย่างชัดเจนในพนักงานทราบตั้งแต่วันแรกที่เริ่มงานกับบริษัทฯ และเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงสวัสดิการให้เหมาะสมและสร้างสรรค์กิจกรรมเพื่อส่วนรวม ผ่านที่ประชุมคณะกรรมการสวัสดิการ (Welfare Committee) ซึ่งประกอบด้วยผู้แทนจากพนักงานจำนวน 18 คน ที่ได้รับเลือกจากพนักงาน และผู้แทนจากบริษัทฯ จำนวน 6 คน โดยจะมีการประชุมเป็นประจำทุก 2 เดือน เพื่อส่งเสริมการมีคุณภาพชีวิตที่ดีของพนักงานซึ่งจะนำไปสู่ผลการทำงานที่ดีต่อไป และยังเป็นช่องทางหนึ่งในการรับฟังความคิดเห็น ข้อเสนอแนะรวมถึงข้อร้องเรียนจากพนักงานด้วย

กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ

บริษัทฯ สนับสนุนการวางแผนทางการเงินในระยะยาว และการเตรียมความพร้อมก่อนเกษียณอายุของพนักงานมาโดยตลอด บริษัทฯ จึงได้จัดตั้งกองทุนสำรองเลี้ยงชีพขึ้นโดยในปี 2566 มีพนักงานจำนวน 159 คน เป็นสมาชิกกองทุน คิดเป็นร้อยละ 52.8 ของพนักงานทั้งหมด บริษัทฯ ได้มอบหมายให้บริษัทหลักทรัพย์จำนวนสองบริษัทบริหารจัดการกองทุนสำรองเลี้ยงชีพสำหรับพนักงานเพื่อกระจายความเสี่ยงในการลงทุนตั้งแต่ปี 2563 โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานเป็นที่ตั้ง นอกจากนี้บริษัทฯ ยังได้เชิญผู้เชี่ยวชาญทางการเงินมาให้ความรู้แก่พนักงานเพื่อให้เข้าใจภาวะเศรษฐกิจ การลงทุน และสิทธิประโยชน์ทางภาษีด้วย

การดูแลพนักงานในช่วงการแพร่ระบาดของ COVID-19

พนักงานเป็นฟันเฟืองสำคัญของการดำเนินธุรกิจ การดูแลพนักงานให้มีความปลอดภัยและลดความเสี่ยงในการติดเชื้อในช่วงของการแพร่ระบาดของโรค COVID-19 จึงเป็นเรื่องที่บริษัทฯ ให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก และได้ดำเนินการเพื่อสนับสนุนสุขภาพและความปลอดภัยให้แก่พนักงาน ดังนี้

การส่งเสริมการใช้เทคโนโลยี:

ในปี 2566 บริษัทฯ ยังคงให้พนักงานบางส่วนทำงานจากบ้าน เพื่อลดความเสี่ยงในการแพร่ระบาดในสำนักงานโดยใช้ระบบออนไลน์ในการทำงาน การประชุม การอบรมเชิงปฏิบัติการ และการประชุมลูกค้า ซึ่งพบว่า การทำงานเป็นไปด้วยความราบรื่น ลดเวลาในการประชุม ลดการเข้ามายังสำนักงาน และสร้างความพึงพอใจให้แก่พนักงานและลูกค้า

ความปลอดภัยและสวัสดิการพนักงาน:

นับตั้งแต่ปี 2563 ที่มีการแพร่ระบาดของ COVID-19 เป็นต้นมา จนถึงปัจจุบันนี้บริษัทฯ ยังคงดูแลพนักงานอย่างสม่ำเสมอ เมื่อมีพนักงานติดเชื้อจะต้องมีการรายงานให้บริษัทฯ รับทราบ โดยบริษัทฯ จะจัดยารักษาโรคพื้นฐานพร้อมหน้ากากอนามัย ส่งไปยังที่พัก รวมถึงมีทีมพยาบาลประจำบริษัทฯ ให้คำแนะนำเบื้องต้นในการดูแลรักษาสุขภาพผ่านทางไลน์ด้วย

การสื่อสาร:

บริษัทฯ ได้ดำเนินการจัดประชุมพนักงานผ่านระบบออนไลน์อย่างสม่ำเสมอ เพื่อสื่อสารมาตรการป้องกันที่สำคัญ การให้ความรู้เกี่ยวกับโรคและการป้องกันตนเองโดยแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงการประชุมผู้บริหารระดับสูงพบพนักงานเป็นประจำทุกไตรมาส

การประเมินผลและการกำหนดค่าตอบแทนของพนักงาน

บริษัทฯ เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดแผนการทำงาน และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของตนเองร่วมกับหัวหน้างาน ให้มีความสอดคล้องกับเป้าหมายของฝ่ายงานและบริษัทฯ (Corporate KPI) โดยบริษัทฯ ได้กำหนดระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานนี้ไว้ปีละ 2 ครั้ง คือ กลางปีและปลายปี ซึ่งจะเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บังคับบัญชาและพนักงานได้หารือร่วมกัน (two-way communication) เพื่อพัฒนาปรับปรุงการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นและเป็นกลไกสำคัญในการมุ่งสู่เป้าหมายของบริษัทฯ ที่ได้ตั้งไว้ รวมถึงเป็นการเสริมสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บังคับบัญชาและพนักงาน อันจะนำมาซึ่งความผูกพันต่อองค์กร ในปี 2566 บริษัทฯ ได้ดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานครอบคลุมพนักงานและผู้บริหารทั่วทั้งองค์กร (ร้อยละ 100) ซึ่งการประเมินแบ่งออกเป็น 3 ส่วน ได้แก่

1. การประเมินผลการทำงานที่มีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPI) เป็นกลไกขับเคลื่อนในกระบวนการบริหารผลงาน โดยมีการกำหนดเป้าหมายร่วมกันของพนักงานและผู้บังคับบัญชา

2. การประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติงานแสดงออกผ่านทางคุณลักษณะร่วมขององค์กร (AMATA DNA) ซึ่งเป็นสมรรถนะหลัก (Core Competency) ของบริษัทฯ และเป็นพฤติกรรมที่บริษัทฯ คาดหวัง ด้วยความเชื่อว่า วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ จะบรรลุได้ องค์กรต้องมีพนักงานที่แสดงออกซึ่งคุณลักษณะร่วมกัน

3. การประเมินความก้าวหน้าทางอาชีพ โดยมองทั้งด้านจุดแข็งและจุดที่ควรพัฒนาของพนักงาน รวมถึงมีการทำแผนพัฒนาพนักงานระยะ 1-3 ปี ที่เห็นพ้องร่วมกันระหว่างพนักงานและผู้บังคับบัญชา

บริษัทฯ ตระหนักถึงการดูแลและรักษาพนักงานที่มีความรู้สามารถซึ่งเป็นกำลังสำคัญที่จะช่วยขับเคลื่อนบริษัทฯ ให้เติบโตอย่างยั่งยืน บริษัทฯ จึงพยายามอย่างยิ่งที่จะทำให้เกิดความเป็นธรรมด้านค่าตอบแทนตามผลงานและมีสวัสดิการที่เหมาะสม รวมถึงการให้รางวัลสำหรับผู้ที่มีความสามารถเป็นที่ประจักษ์ เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานคนสำคัญให้อยู่กับบริษัทฯ และเติบโตเป็นผู้บริหารรุ่นใหม่ โดยบริษัทฯ ได้เข้าร่วมการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการกับสถาบันที่เป็นที่ยอมรับในวงการของประเทศ เพื่อเทียบเคียง (benchmark) ระหว่างกลุ่มธุรกิจใกล้เคียงกันอย่างต่อเนื่องทุกปี เพื่อบริหารค่าตอบแทนให้สอดคล้องกับแนวโน้มความต้องการของพนักงานและให้สามารถแข่งขันในตลาดได้ ตลอดจนดึงดูดพนักงานที่มีความสามารถหรือกลุ่ม talent เข้ามาร่วมงานกับบริษัทฯ มากขึ้น

การประเมินผลงานและค่าตอบแทนของผู้บริหารระดับสูง

บริษัทฯ กำหนดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารระดับสูงปีละ 2 ครั้ง และใช้ผลการประเมินการปฏิบัติงานรายบุคคล มาพิจารณากำหนดค่าตอบแทนประจำปีสำหรับผู้บริหารระดับสูง โดยกำหนดตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับ Corporate KPI ครอบคลุมด้านธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมอันเป็นเป้าหมายร่วมของการพัฒนาอย่างยั่งยืนของบริษัทฯ (Sustainable Development) ที่น้ำหนักร้อยละ 75 ซึ่งผู้บริหารในแต่ละสายงานต้องนำเป้าหมายบริษัทฯ แต่ละด้านไปบริหารและสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาได้เพื่อดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืนต่อไป และมีการประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติงานแสดงออกผ่านทางคุณลักษณะร่วมขององค์กร (AMATA DNA) ที่น้ำหนักร้อยละ 25

ในปีนี้ บริษัทฯ ได้ปรับปรุงเกณฑ์การประเมินการปฏิบัติงานของผู้บริหารระดับสูงให้มีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจนและสอดคล้องกับกลยุทธ์และทิศทางของบริษัทมากขึ้น โดยกำหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารระดับสูงทุกคนตามเป้าหมายของแผนกลยุทธ์ระยะยาวปี 2573 (2030) และสอดคล้องกับ Corporate KPI โดยใช้มุมมองตามหลัก Balanced Scorecard ซึ่งมีตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ด้านเงิน ได้แก่ การมีส่วนในการสร้างและรักษาบุคลากรและ Talents รวมถึงการพัฒนาทักษะและสมรรถนะที่จำเป็น รวมถึงการมุ่งสู่เป้าหมายความเป็นกลางทางคาร์บอน ตลอดจนการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมมาปรับปรุงกระบวนการทำงานเพื่อผลักดันการเติบโตธุรกิจของบริษัทฯ

การประเมินผลงานและค่าตอบแทนของประธานเจ้าหน้าที่บริหาร

คณะกรรมการสรรหาและกำหนดค่าตอบแทนเป็นผู้พิจารณาประเมินผลและค่าตอบแทนของประธานเจ้าหน้าที่บริหารเพื่อเป็นแนวทางปฏิบัติ ถึงแม้ว่าผู้ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารในปัจจุบันจะปฏิเสธที่จะรับค่าตอบแทนดังกล่าวโดยตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานได้ถูกกำหนดขึ้นตามความเห็นร่วมกันระหว่างคณะกรรมการบริษัทและประธานเจ้าหน้าที่บริหารซึ่งครอบคลุมการดำเนินงานเพื่อบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจที่น้ำหนักร้อยละ 70 ควบคู่ไปกับเป้าหมายทางด้านความยั่งยืนหรือ ESG ที่น้ำหนักร้อยละ 30 โดยมีตัวอย่างตัวชี้วัดด้าน ESG เช่น การลดอัตราการปล่อยก๊าซเรือนกระจกทั้งทางตรงและทางอ้อม จำนวนเหตุการณ์ละเมิดกฎหมายด้านสิ่งแวดล้อมหรือถูกปรับอย่างมีนัยสำคัญ จำนวนผู้เสียชีวิตจากอุบัติเหตุทางถนนภายในนิคมอุตสาหกรรม คะแนนความพึงพอใจของลูกค้าและชุมชนโดยรอบ จำนวนกรณีทุจริตคอร์รัปชั่น และจำนวนเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการรั่วไหลของข้อมูลของบริษัทหรือมีการโจมตีทางไซเบอร์ เป็นต้น ในเรื่องค่าตอบแทนนั้นได้ทำการสำรวจอัตราการปรับเงินเดือนและค่าตอบแทนสำหรับผู้บริหารจากบริษัทอื่น ๆ ในธุรกิจประเภทเดียวกัน คณะกรรมการสรรหาและกำหนดค่าตอบแทนจะพิจารณานำเสนอต่อคณะกรรมการบริษัทเพื่อพิจารณาอนุมัติต่อไป

Learning and Development Strategic Roadmap 2023-2025

Learning and Development Strategic Goals

Enable success of strategic priorities 2023 through competencies deverlopment of successors and talents
Create long-term leadership pipeline to enhance competitiveness
Leverage technological advancement for personalized learning

Success Indicators

Continuous program to develop competencies required by successors and talents to implement Strategic Projects
Structured execution of Leadership Development Plan
Rotation according to Career Path
Implementation of HR Information System interface with digital learning platforms

การพัฒนาพนักงาน

บริษัทฯ ตระหนักถึงความสำคัญในการพัฒนาศักยภาพ ความรู้ และความสามารถของพนักงานที่มีความหลากหลายตามสาขาอาชีพ และตำแหน่งงาน เพื่อรองรับโอกาสทางธุรกิจและความท้าทายในอนาคต มุ่งสู่การเป็น High Performance Organization บริษัทฯ ได้จัดทำแนวทางการพัฒนา (AMATA Learning Journey) จากสมรรถนะหลักของบริษัทฯ และวิธีการพัฒนา (learning solutions) ในการเรียนรู้และพัฒนาตนเองของทุกระดับตำแหน่งงานเพื่อให้เกิดพฤติกรรมตามที่บริษัทฯ คาดหวัง

ในปี 2566 บริษัทฯ ได้จัดอบรมหลักสูตร How to Create Your Own Effective IDP (individual development plan) แก่พนักงานทุกระดับ ตามหลักการ Learning Model 70:20:10 รวมถึงให้แนวทางแก่ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาในการพูดคุยเพื่อวางแผนการพัฒนารายบุคคลและปิด gap ของแต่ละบุคคลด้วย ผลจากการอบรมได้รับแผน IDP กลับมาร้อยละ 45 โดยการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลดังกล่าว บริษัทฯ ได้นำข้อมูลความรู้พื้นฐาน (build knowledge) ตามความต้องการของพนักงานมาวิเคราะห์เพื่อจัดการอบรม (training needs) ประจำปีให้แก่พนักงานต่อไป

นอกจากนี้ บริษัทฯ ได้จัดทำหลักสูตรโปรแกรมการพัฒนาสำหรับผู้บริหารระดับต้น ระดับกลาง และระดับสูง (AMATA Leadership Development Program) เพื่อมุ่งหวังในการสร้างและเตรียมความพร้อมผู้นำรุ่นใหม่ (future leader) ให้มีภาวะผู้นำ (leadership) และมีทักษะความรู้ที่เหมาะสม เป็นไปตามคุณสมบัติของผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญเพื่อให้บริษัทฯ สามารถเติบโตได้อย่างมั่นคงและสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน บริษัทฯ คาดว่าการพัฒนาหลักสูตรแล้วเสร็จในไตรมาสแรกของปี 2567 และเริ่มพัฒนาได้ตามเป้าหมาย โดยวัตถุประสงค์หลักของการพัฒนาหลักสูตร ได้แก่

สร้างความเข้าใจและตระหนักในองค์รวมของธุรกิจ ผลกระทบของแต่ละหน่วยงานและเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
สร้างทักษะ แนวคิด การใช้เครื่องมือการบริหารจัดการ เทคโนโลยี และการบริหารทีมงานอย่างมีประสิทธิภาพ
สร้างอุปนิสัยเพื่อเตรียมความพร้อมในการขึ้นสู่บทบาทในตำแหน่งระดับที่สูงขึ้น

หลักสูตร AMATA Leadership Development Program

Transformational Leader Program for Senior Management/Executive
The Great Leader Program for Middle Manager
Ready Together Program for First-line Manager

โครงการ Rising Star

บริษัทฯ จัดทำโครงการ Rising Star เพื่อค้นหาพนักงานที่มีความสามารถในการทำงานและมีศักยภาพสูง เพื่อวางแผนพัฒนาพนักงานและเตรียมผู้นำรุ่นใหม่สำหรับการขยายธุรกิจและการเติบโตอย่างยั่งยืนในอนาคต บริษัทฯ มีหลักเกณฑ์การคัดเลือกที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทฯ โดยกำหนดปัจจัยแสดงศักยภาพ (talent potential factor) จำนวน 5 ด้าน ที่นำมาใช้เป็นปัจจัยหลักในการพิจารณากลั่นกรองศักยภาพด้านผู้นำในอนาคต

บริษัทฯ จัดให้มีโปรแกรมการค้นหาและดูแลพนักงานศักยภาพสูง (AMATA Rising Star) เพื่อส่งเสริมความก้าวหน้าของพนักงานและลดความเสี่ยงของบริษัทฯ ด้านการขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถ ทำให้บริษัทฯ สามารถขยายธุรกิจได้ตามแผนที่กำหนดไว้บริษัทฯ ได้ทำการคัดเลือก Rising Star จากกลุ่มเป้าหมายที่เป็นพนักงานระดับผู้บริหารชั้นต้นขึ้นไป และกลุ่มพนักงานที่ทำงานในตำแหน่งสำคัญต่อธุรกิจของบริษัทฯ ด้วยวิธีการประเมิน 360 องศาในการค้นหาระดับศักยภาพ พิจารณาจากผลการปฏิบัติงานในการค้นหาระดับผลงาน และการกลั่นกรองจากคณะกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยตั้งเป้าหมายไว้ที่ 12 คนต่อปี พนักงานกลุ่ม Rising Star จะถูกนำไปวางแผนพัฒนารายบุคคล วางแผนเส้นทางอาชีพ และยังถูกพิจารณาเป็นลำดับแรกในการเข้าสู่แผนผู้สืบทอดตำแหน่งได้อีกด้วย โดยจากโครงการ Rising Start ที่บริษัทฯ เริ่มดำเนินการมาตั้งแต่ปี 2564 ทำให้บริษัทฯ มีพนักงานที่สามารถถูกพิจารณาเข้ามาเป็น successor candidate เพิ่มขึ้นจำนวน 3 คน จากกลุ่มพนักงาน Rising Star สะสมทั้งหมด 10 คน

การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง

เพื่อความต่อเนื่องทางธุรกิจและเตรียมความพร้อมในการขยายตัวทางธุรกิจ บริษัทฯ ได้ดำเนินการสรรหาและพัฒนาผู้ดำรงตำแหน่งแทนพนักงานระดับผู้บริหารที่ในตำแหน่งสำคัญที่ใกล้เกษียณหรือผู้บริหารที่มีความเสี่ยงอื่นที่อาจทำให้เกิดความไม่ต่อเนื่องทางธุรกิจได้ โดยเน้นวิธีการสรรหาบุคลากรจากภายใน (internal recruitment) ก่อน แล้วจึงสรรหาบุคลากรจากภายนอก เพื่อเป็นการเพิ่มโอกาสในการเติบโตก้าวหน้าในสายอาชีพให้กับพนักงานที่มีศักยภาพในการปฏิบัติงานสูงและมีผลงานดีต่อเนื่อง

ในปี 2566 มีการจัดทำรายชื่อผู้สืบทอดตำแหน่ง ร้อยละ 65 ของตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง โดยมองหาจากผู้มีศักยภาพสูงจากภายในบริษัทฯ ก่อน เพื่อจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลต่อไปเพื่อก้าวขึ้นมาทำหน้าที่ผู้นำของหน่วยงานหรือดำรงตำแหน่งระดับบริหาร ทดแทนผู้บริหารที่กำลังจะเกษียณอายุในอีก 1-3 ปีนี้

ในปี 2566 บริษัทฯ ได้มอบหมายให้กลุ่ม successor candidate และกลุ่มพนักงาน Rising Star ได้รับ strategic project assignment เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้งานใหม่นอกเหนือจากงานประจำของตนเองตามที่ได้รับมอบหมาย โดยมีลักษณะการทำงานแบบข้ามสายงาน (cross function) พร้อมทั้งกำหนดให้พนักงานกลุ่มนี้เข้าโปรแกรมพัฒนา Business & Leadership Development Boot Camp รุ่นที่ 1 เพื่อเติมเต็มความรู้ แนวคิด ทักษะ การบริหารโครงการ เครื่องมือทางด้านการจัดการธุรกิจในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงและก้าวไปสู่ความยั่งยืน พัฒนาภาวะผู้นำและการบริหารทีมงานในบทบาทผู้บริหารระดับกลางในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ (middle manager as a strategy key driver) เรียนรู้และเข้าใจในการนำข้อมูลและดิจิทัล (data & digital) มาใช้ประโยชน์ในการดำเนินธุรกิจ ตลอดจนฝึกฝนทักษะการเล่าเรื่องเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและทำให้ผู้มีส่วนได้เสียเกิดความเชื่อมั่นซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่จะส่งเสริมการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจของบริษัทฯ โดยโปรแกรมนี้จะจัดขึ้นในช่วงต้นปี 2567 ระยะเวลา 6 เดือน มีจำนวนพนักงานที่เข้าโปรแกรมนี้รวม 37 คน โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ทั้งแบบ digital learning และ `การอบรมเชิงปฏิบัติการ (workshop) บริษัทฯ กำหนดเป้าหมายให้มีจำนวนพนักงานที่ผ่านการอบรมในโปรแกรมนี้ไม่น้อยกว่าร้อยละ 80

ในปี 2566 บริษัทฯ ได้ตั้งเป้าหมายจำนวนชั่วโมงอบรมเฉลี่ยของพนักงานเท่ากับ 18 ชั่วโมงต่อคนต่อปี บริษัทฯ ได้พัฒนาหลักสูตรการอบรมทั้งในรูปแบบออฟไลน์ และออนไลน์ โดยมีผู้บริหารและพนักงานได้รับการฝึกอบรมร้อยละ 80.95 จากจำนวนพนักงานทั้งหมด โดยมีจำนวนชั่วโมงอบรมเฉลี่ยเท่ากับ 20.56 ชั่วโมงต่อคนต่อปี ระดับผู้บริหารได้รับการอบรมเฉลี่ย 36.85 ชั่วโมงต่อคนต่อปี และพนักงานระดับปฏิบัติการ 17.77 ชั่วโมงต่อคนต่อปี

ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร

บริษัทฯ ได้จัดให้มีการสำรวจระดับความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรเป็นประจำทุกปี โดยนำประเด็นที่พนักงานสนใจและคาดหวังจากบริษัทฯ ตลอดจนความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ รวมถึงข้อร้องเรียนต่าง ๆ มาดำเนินการตามความเหมาะสม ซึ่งมีคณะกรรมการบริหารงานทรัพยากรบุคคลเป็นผู้พิจารณาในการพัฒนาโครงการ และรูปแบบการการดูแลพนักงานให้ดียิ่งขึ้น และรายงานผลการดำเนินงานต่อที่ประชุมผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการบริษัทฯ ต่อไป นอกจากนี้ บริษัทฯ ได้มีการสื่อสารผลการสำรวจระดับความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรให้พนักงานได้รับทราบ และรายงานความคืบหน้าของการบริหารจัดการประเด็นต่าง ๆ ของปีก่อนหน้า ผ่านการประชุมพนักงานประจำไตรมาส รวมถึงการสื่อสารผ่านตัวแทนพนักงานในคณะกรรมการสวัสดิการด้วย

ในปี 2566 พบว่าคะแนนความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรเฉลี่ยเท่ากับ 67% ลดลงจากปีก่อนหน้า และยังไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ที่ 74% โดยมีประเด็นข้อเสนอแนะจากพนักงานที่ต้องการให้พัฒนาอย่างเร่งด่วน ได้แก่ การสร้าง career path เพื่อรักษาคนเก่ง คนดีมีความสามารถ ให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว แผนการปรับปรุงค่างานและโครงสร้างเงินเดือนให้สอดรับกับโครงสร้างบริษัทและลักษณะงานที่ปรับเปลี่ยนไป ตลอดจนการพัฒนาระบบต่าง ๆ ไปสู่การปรับเปลี่ยนที่เป็นดิจิทัลมากขึ้น แผนการสร้างเสริม employee experience ในการสร้างความพึงพอใจและประสบการณ์ที่ดีแบบระยะยาวกับองค์กร ซึ่งบริษัทฯ ได้ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การดูแลพนักงาน ปี 2566 – 2568 และแผนการพัฒนาให้สอดคล้องกับประเด็นที่อยู่ในความสนใจของพนักงานให้มากขึ้น

บริษัทฯ มีการตั้งเป้าหมายให้อัตราการลาออกของพนักงานไม่เกินค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่สำรวจโดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (Personnel Management Association of Thailand) และบริษัทฯ ได้ตั้งเป้าหมายของอัตราการลาออกของพนักงานของบริษัทฯ ไม่เกินร้อยละ 10 ในปี 2566 มีอัตราการลาออกของพนักงานโดยสมัครใจร้อยละ 7.3 ซึ่งลดลงจากปี 2565 และบรรลุตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่อย่างไรก็ตาม บริษัทฯ จะยังคงพัฒนาการดูแลพนักงานในทุกด้าน สร้างการมีส่วนร่วมและความผูกพันของพนักงานให้ดียิ่งขึ้น เพื่อรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพให้เป็นกำลังสำคัญให้แก่บริษัทฯ ต่อไป

ร่วมสร้างอนาคตไปกับอมตะ

ติดต่อเรา

Contact us for more details.

Thailand

+66 38 939 007

Vietnam

+84 251 3991 007 (South)
+84 203 3567 007 (North)

Myanmar

+95 1 230 5627

Laos

+85 620 5758 0007